Ga naar hoofdinhoud
De explosieve groei van opleiding en ontwikkeling bij Sanofi

— General HR

De explosieve groei van opleiding en ontwikkeling bij Sanofi

Elke maand interviewt Lesley Arens van #ZigZagHR een internationale HR professional. Deze keer verbindt Sofia Van Overmeire, General Manager bij HR Talents, ons met Celia Berenguer, Chief Learning Officer bij Sanofi, en met Katleen Janssen, Senior HR Business Partner bij Sanofi in ons land. Het farmaceutische bedrijf telt meer dan 100.000 werknemers in 100 landen en 73 productielocaties. En heeft bovendien een indrukwekkende nieuwe bedrijfsuniversiteit. Tijd om gulzig te gaan leren...

Toen de pandemie losbarstte, stond Sanofi net op het punt om zijn lang geplande bedrijfsuniversiteit te openen. Met de nodige last minute aanpassingen leidde Celia Berenguer eind maart 2020 de virtuele lancering. Ongeveer 14.000 medewerkers namen deel aan een kick-off webinar. Nu zijn er dagelijks al meer dan 20.000 medewerkers actief aan de universiteit. Dat mogen we wel een gulzige goesting in leren noemen. Hoe kwam de Sanofi University tot stand, hoe werkt ze en welke doelstellingen staan voorop? Dat zijn vragen voor Celia Berenguer.

Wat moest er nog veranderd worden om de bedrijfsuniversiteit te kunnen openen?

“Toen ik in 2017 bij Sanofi kwam, was Learning & Development erg gefragmenteerd. In grote internationale ondernemingen met een matrixstructuur is iets veranderen niet snel-snel te verwezenlijken. Daarom besloten we de universiteit toch te openen in het voorjaar van 2020 en dan geleidelijk verder te bouwen. Toen duidelijk werd dat er een lockdown kwam, hebben we de lancering wel snel aangepast vanuit de vraag: hoe maken we er een betekenisvolle digitale ervaring van? We hielden het eenvoudig: focus op het uitleggen wat de Sanofi University betekent en wat de medewerkers er kunnen vinden. Meteen legden we de nadruk op de onderwerpen die het meest relevant waren tijdens de lockdown, zoals: hoe technologie gebruiken, hoe werken in een virtueel team, hoe omgaan met stress en ambiguïteit? We organiseerden de kick-off drie keer om alle tijdzones te bedienen.”

Wat is het eerste doel?

“Te midden van al de negativiteit rond corona werd onze bedrijfsuniversiteit een positieve boodschap, een sterke motivator om mee te doen en te leren. 

Onze CEO Paul Hudson, die in 2019 bij het bedrijf was gekomen, wilde dit momentum gebruiken om alle medewerkers aan te moedigen om hun digitale kennis te vergroten. Hij lanceerde de uitdaging om tegen 1 juni een miljoen lesuren te bereiken. Dit betekende gemiddeld 10 lesuren per medewerker.

Begin juni stond de teller op 860.000 uur. Het streefcijfer was dus niet bereikt, maar we hadden wel het aantal lesuren verdubbeld ten opzichte van het vorige jaar. Het is ook een teken van onze aansporing om hoger te mikken. Aim bigger.”

Zocht je voorbeelden om de universiteit te ontwerpen?

“De Sanofi University is heel apart, ze is niet afgestemd op de business of op loopbanen, maar wel op de kerncapaciteiten en vaardigheden die het bedrijf nodig heeft om de strategie te kunnen verwezenlijken. Het is mooi om te weten welke vaardigheden we vandaag nodig hebben, maar het is veel belangrijker om ons te richten op de vaardigheden die we in de toekomst op macroniveau nodig zullen hebben. We moedigden iedereen aan om er helemaal voor te gaan, om gerichter te leren én om zich meer bewust te worden van het feit dat je eigenlijk de hele tijd leert. We stimuleren iedereen ook om doel- en keuzegerichter te zijn in het leren.”

Heeft de pandemie echt een verschuiving veroorzaakt in de manier van leren en opleiden?

“De pandemie heeft een verschuiving veroorzaakt in hoe, wanneer en waar we leren. Nu we weten dat we heel veel digitaal kunnen leren, is het digitale veel beter ingeburgerd. Ons bedrijf wordt steeds digitaler – op elk gebied, van productie tot research en communicatie.

Als ons werk steeds digitaler wordt, moet de manier waarop we leren ook digitaler worden.

Zijn medewerkers ervan overtuigd dat leren nóg belangrijker is geworden?

“We zijn altijd aan het leren. Het is vreemd dat sommigen geloven dat ze klaar zijn met leren zodra ze afstuderen. Gelukkig is de nieuwe generatie veel nieuwsgieriger en wil ze voortdurend nieuwe dingen proberen, al is ze ook erg ongeduldig."

 

We moeten het leren net zo makkelijk maken als online winkelen. We moeten ook een groei-mindset behouden, want de mens lééft van nieuwsgierigheid en leren.

Wat is de grootste uitdaging?

“De grootste uitdaging: help mensen om te willen blijven leren. Ken iemands sterke punten en ontwikkelingsdomeinen, zoek manieren om nieuwe vaardigheden op te bouwen – wat natuurlijk niet altijd via formeel leren hoeft te gebeuren. Iets dat ik persoonlijk uitdagend vind, is het behouden van focus in onze wereld vol informatie en afleiding. Concentratie is een gave die sommigen van ons misschien opnieuw moeten leren in de huidige snelle wereld met zijn permanente prikkels. En daarnaast is de grote uitdaging werken met de matrix-structuur."

En wat is de rol van HR hierin?

“Leren is een verantwoordelijkheid waarbij zowel de CDO, CLO, CEO als CHRO betrokken zijn. Van oudsher speelde HR een belangrijke rol in leiderschaps- en managementvaardigheden: zorg ervoor dat we de juiste leiders met de juiste vaardigheden hebben. Maar vandaag bevindt HR zich in een spagaat tussen het moeten identificeren van de nodige vaardigheden en het ontbreken van de nodige expertise in technische vaardigheden. Dat roept een interessante vraag op: waar begint en eindigt de rol van HR? HR en de business moeten samenwerken als nooit tevoren – en de kennis delen over hoe de business evolueert om de vereiste vaardigheden voortdurend te kunnen aanpassen.”

En HR professionals moeten data scientists worden, zodat ze de leiders de inzichten kunnen bezorgen die ze nodig hebben.

Ondertussen in België

Voor de lokale vertaalslag leggen we ons oor te luisteren bij Katleen Janssen, Senior HR Business Partner bij Sanofi in België. Van Parijs naar de Kempen dus, waar Katleen ook verantwoordelijk is voor leren en alle processen rond leren coördineert, als partner van de business. “De leidinggevende neemt hierin steeds meer verantwoordelijkheid op”, klinkt het. Hun grootste leerbehoeften? Enerzijds opleidingen die heel performance driven en functiegerelateerd zijn, anderzijds leadership, remote leadership en leidinggeven tijdens verandering.

Er staat geen limiet op hoeveel tijd mensen spenderen aan leren en we krijgen heel veel ruimte voor lokale initiatieven”, vertrouwt Katleen Janssen ons toe. Ze schetst drie uitdagingen waar ze als HR Director mee te maken krijgt bij het lokaal implementeren van zo’n internationale academy.

Uitdaging 1: keuzestress

“Het aanbod van Sanofi is fantastisch en onbeperkt. En juist daar zit één van de grootste uitdagingen: het aanbod is zo ruim, dat je het Netflix-probleem kan krijgen: honderden series waardoor het moeilijk wordt om te kiezen. Iemand die het aanbod vertaalt (letterlijk en figuurlijk) en playlists opstelt, op maat van onze medewerkers, dat zou fantastisch zijn! We hebben recent lokaal een learning committee opgericht, waaraan ook leidinggevenden deelnemen, want zij kennen hun medewerkers het best. Samen denken we na hoe we een leercultuur kunnen creëren en medewerkers begeleiden naar de meest relevante opleidingen uit het bestaande aanbod.  

Uitdaging 2: is iedereen mee?

“Om werkelijk iedereen gelijke kansen te geven om (online) te leren, is een gedifferentieerde aanpak nodig, al naargelang de medewerkers in staat zijn het bos tussen de bomen te vinden. Idealiter kan iedereen gescreend worden en worden medewerkers in drie groepen verdeeld. Een eerste groep vindt zelf zijn weg in het gigantische leeraanbod. Een tweede groep heeft baat bij een filter, waarbij we helpen focussen op de modules waar ze het meest aan hebben. Een derde groep heeft ondersteuning nodig.”

Uitdaging 3: (altijd) tijd te kort

“De meeste mensen staan open om nieuwe dingen te leren, maar alles kan altijd beter: zo is de leerhouding soms te afwachtend en gedreven vanuit wijzigingen die zich opdringen in plaats van de noden van morgen. Vaak denken we ook nog te traditioneel over leren. Formeel leren is een belangrijke aanvulling maar nog meer leren we door nieuwe dingen te doen of leren we van anderen. Zelf geloof ik dat er nog veel ruimte ligt in het openstaan voor en aandacht geven aan feedback."

De grootste uitdaging is evenwel van alle tijden: het tijd maken voor leren ten opzichte van de operationele agenda. Daarom is het zo belangrijk om leren bovenaan op de agenda te houden.

Dit artikel werd geschreven door #ZigZagHR.


Vrijheid is hét thema voor de komende jaren

Een interview met Sofia Van Overmeire over vrijheid, vertrouwen en flexibiliteit.

Vinnig rekruteren bij Yelp: De kracht van de Rooney Rule, babbelen bij de watercooler & high fives

De kracht van de Rooney Rule, babbelen bij de watercooler & high fives

War for talent: 4 best practices om uw vacatures sneller in te vullen

Talent is schaars, blijft schaars en is dé zorg voor de toekomst van onze bedrijven.

“Voor mij is HR meer dan ooit het hart van elke organisatie!”

Samira Bersoul zal HR Talents versterken als matchmaker voor regio Antwerpen, Limburg en Vlaams-Brabant

Diverse teams zijn performanter en innovatiever

Een interview met Hugo Breda, Managing Director J&J Medical Devices UK & Ireland

Vijf tips om als HR professional mensen te overtuigen

Hoe kan je als HR professional mensen overtuigen? Hoe verander je een "nee" in een "ja?"

The Big Reset Playbook: wat kunnen we nú, vandaag doen?

Elke maand interviewt #ZigZagHR een internationale HR professional. Deze keer gaat Lesley in gesprek met Nuno Gonçalves, Global Head of Strategic Capability Building bij de Amerikaanse multinational Mars Inc, Senior Faculty Member van de Josh Bersin Academy en coauteur van The Big Reset Playbook.

Je bedrijfsstrategie kan pas echt slagen als je werknemers erin geloven

Elk organisatie wil een duidelijke strategie. Een strategie waar haar werknemers achter staan. Een strategie die haar klanten voelen in de customer experience die ze krijgen. En toch worstelen veel bedrijven hiermee. Werknemers overtuigen en warm maken om echt achter die strategie te staan, blijft een uitdaging. Hoe komt dat? Waar loopt het verkeerd?

Wat is jouw strategie voor een goede hr-strategie?

Een missie, een visie en ambitie: dit zijn de belangrijkste elementen van een hr-strategie. En toch is dit niet wat de strategie van Raf Lamberts (CHRO en bestuurslid Vanderlande) zo aantrekkelijk maakt. Alleen: wat maakt zijn hr-strategie zo succesvol?