Hoe een leiderschapsprogramma het engagement écht stimuleert
Elke maand interviewt Lesley Arens van #ZigZagHR een internationale HR professional. Deze keer verbindt Sofia Van Overmeire, General Manager van HR Talents, Lesley met Kristel Van Loon, voormalig Global Leadership Lead bij Mondelēz International. Met Kristel Van Loon hebben we het over een nieuwe aanpak van leiderschapstraining gericht op het engagement van alle medewerkers. Ze stelt vijf sleutels en drie methodieken voor die ook jij kan toepassen in je organisatie.
Mondelēz, met HQ in Chicago, is de nummer 1 in snacking wereldwijd, gegroeid door acquisities en ondertussen actief in 150 landen met zo’n 80.000 medewerkers. Een paar jaar geleden vervingen ze hun matrixstructuur door business units volgens het motto local first but not local only. Mondelēz is bijzonder ambitieus en dat vertaalt zich ook in hoe ze hun leidinggevenden opleiden om medewerkers geëngageerd te houden. Een exclusief en 100% fysiek leiderschapsprogramma maakte onlangs plaats voor een inclusiever, efficiënter, remote en daardoor veel effectiever leiderschapsprogramma.
De aanleiding
Waarom een nieuw leiderschapsprogramma?
“Vroeger deed Mondelēz voor alle leiderschapsopleidingen een beroep op externe vendors en brachten ze een beperkte selectie van leiders fysiek samen om hen op een exclusieve locatie onder te dompelen in een leiderschapsbad”, zo blikt Kristel Van Loon terug. “Dit programma was duur en vooral tijdrovend. Ook kwam er veel weerstand uit de business omdat er jaarlijks slechts een beperkt aantal mensen kon deelnemen. Leiderschap was ook te veel een ding van HR, die alles regelde. Er was daardoor weinig buy-in bij de business en we stelden vast dat de deelname aan zo’n programma meer als reward of in het kader van retentie werd gegund aan business leaders, waardoor niet altijd de juiste mensen in het programma terechtkwamen. En vooral, de concepten die we aanreikten, bleken niet consistent te landen in de organisatie.”
De aanpak
Durf met een blanco blad beginnen en betrek de doelgroep
“Samen met het Mondelēz Leadership Team zijn we gestart met een blanco blad”, legt Kristel Van Loon uit. “Zowel binnen als buiten de organisatie gingen we in gesprek met inspirerende leiders en met alle mogelijke stakeholders, op zoek naar de ultieme kwaliteiten waarover iedere leidinggevende bij Mondelēz moet beschikken om de ambities te kunnen blijven waarmaken. Die kwaliteiten werden vervolgens gelinkt aan de strategie (growth, culture & execution) en rond die elementen werden de leiderschapsobjectieven bepaald. Op basis daarvan werd een gedifferentieerd online-leiderschapsprogramma ontwikkeld op vier niveaus: the leader of self/people/business/enterprise.”
Het resultaat
Meer efficiëntie, meer effectiviteit, meer leerwinst en inclusiever
Vorig jaar hebben 3000 mensen het nieuwe remote leadership programma gevolgd. “Met het oude programma zouden we amper 300 mensen bereikt hebben”, vergelijkt Kristel Van Loon. “Bovendien heeft de nieuwe aanpak 30% bespaard. Er was ook veel meer buy-in bij de business omdat ze rechtstreeks betrokken waren. Ook CEO Drik Van de Put toonde zich een fantastische sponsor. Tegen eind 2024 moet iedereen dit programma (remote) doorlopen hebben. We zien het als een toolset die we iedereen willen aanbieden.”
Vijf sleutels
Sleutel 1: Zorg voor kritische massa en start bovenaan
“Om echt een movement te creëren, heb je voldoende kritische massa nodig”, weet Kristel Van Loon. “In de initiële aanpak was het aantal mensen dat een leiderschapstraject volgde te beperkt. Als je echt wil tonen dat het menens is, volstaat het niet om een selectie van een aantal leidinggevenden in een bad onder te dompelen. Je moet zoveel mogelijk mensen – bij voorkeur alle leidinggevenden – door dat bad laten gaan, zodat de aangeleerde concepten en modellen door iedereen gekend zijn en gedeelde fundamenten zijn van je leiderschapsfilosofie en praktijk. En niet onbelangrijk: start top-down: in vier waves zijn alle 800 topleaders wereldwijd door het programma gegaan en zo spreekt iedereen dezelfde taal.”
Sleutel 2: Zet in op change management upfront
“Leidinggevenden waren gewoon dat alles voor hen geregeld werd: ze werden uitgenodigd, ingevlogen en hun agenda werd vrijgemaakt”, vertelt Kristel Van Loon. “Nu is het programma gespreid over meerdere maanden, mensen moeten het zelf inplannen en ervoor zorgen dat er geen overlap is met hun andere verantwoordelijkheden. Het blijkt moeilijker om elke week twee uur vrij te maken dan om een volledige week er even tussenuit te knijpen. Daarom is het belangrijk om mensen daarin te begeleiden.”
Sleutel 3: Het rendement van blended learning is groter
“De coronapandemie heeft zowel voor als tegen ons gespeeld”, wikt en weegt Kristel Van Loon. “Het feit dat we van een fysiek naar een remote leiderschapsprogramma zijn overgestapt, werd vergemakkelijkt door de coronacrisis, er was geen alternatief. Anderzijds waren mensen de Zoom en Teams meetings moe en was het moeilijk om hen ook te engageren voor een online-leiderschapsprogramma. De oplossing ligt in een blended traject. Het leereffect is groter omdat de opleiding gespreid is in tijd, omdat er ruimte is om het geleerde toe te passen in praktijksituaties in plaats van in artificiële rollenspelen, en omdat er met peers uitgewisseld wordt op de werkvloer en online.”
Sleutel 4: Zorg voor reflectietijd
“Een groot nadeel van online-opleidingsprogramma’s is dat er doorgaans geen tijd is voor reflectie”, beseft Kristel Van Loon. “Mensen rushen uit de opleiding en schieten nadien meteen weer in operationele modus. We proberen dat op te lossen door bijvoorbeeld twee uur in te plannen in de agenda en de opleiding na 90 minuten te stoppen. Op die manier blijft er tijd vrij om te reflecteren over wat ze geleerd hebben, door dat neer te schrijven, met elkaar uit te wisselen, te gaan wandelen en dus niet meteen in een volgende call te stappen.”
Sleutel 5: Durf de opleiding verkopen en laat marketing helpen
“Iedere organisatie heeft marketing en sales experten, maar HR vergeet om die expertise in te zetten”, vindt Kristel Van Loon. “Doe eens een gekke marketingcampagne om buzz te creëren rond je leadershipprogramma. Betrek collega’s van marketing en sales om je opleiding te verkopen.”
Eventuele extra sleutel: Werk samen met andere bedrijven
Toen we aan Kristel Van Loon vroegen wat ze anders zou doen als ze dit programma opnieuw uitrolde, gaf ze aan dat organisaties heel wat opportuniteiten laten liggen door dit soort programma’s op bedrijfsniveau te organiseren. Uiteindelijk verschilt de essentie van leiderschap in veel bedrijven niet zo sterk: “Er zit een grote meerwaarde in het leren over de grenzen van bedrijven en sectoren heen.”
Drie methodieken
Learning 1: Zet in op BEANs
Grote veranderingen zijn het resultaat van kleine stappen. Heb je al gehoord van het BEANs-concept? BEANs staat voor Behavior Enablers, Artifacts and Nudges en wordt ingezet om innovatief gedrag te stimuleren door gewoontes te hacken. BEANs (voorgesteld in de Harvard Business Review van november 2019) zijn korte interventies die je makkelijk onthoudt en overneemt en ze hebben vaak een hoog fun-gehalte. Ook bij Mondelēz zijn ze ermee van start gegaan en dat werpt al vruchten af: “Bijvoorbeeld bij iedere vorm van communicatie hanteren we het see, hear & speak-model: eerst kijken naar de gesprekspartners, dan luisteren en dan pas spreken. Het zijn kleine hacks die mensen geleidelijk aan overnemen en die zo organisatiebreed een nieuwe gewoonte worden.”
Learning 2: Who has the D?
In heel wat organisaties duurt het besluitvormingsproces te lang en worden knopen te laat, soms niet doorgehakt, doorgaans omdat het onvoldoende duidelijk is wie input mag (moet) geven en op welk niveau. Daarom werken ze bij Mondelēz met Who has the D? De D staat voor decision en maakt deel uit van het RAPID-model: recommend, agree, perform, input and decide, een decision maker primer. Het idee is simpel: voor ieder project wordt op voorhand bepaald wie de knoop mag doorhakken. Het is aan die persoon om ervoor te zorgen dat de beslissing ook uitgevoerd wordt.
Learning 3: Denken als Merlijn
Het is een grote uitdaging om tegelijkertijd met de toekomst van je organisatie bezig te zijn en de operationele business te managen. Beide vragen een andere mindset en een andere skillset. Vijay Govindarajan en Chris Thimble hebben er 35 jaar lang onderzoek naar gedaan en op basis daarvan het model The Three Boxes ontwikkeld: het biedt een raamwerk voor organisaties en voor hun leidinggevenden om hun beschikbare tijd, middelen en energie te verdelen over three boxes: manage het heden, vergeet het verleden en creëer de toekomst. Het model maakt deel uit van het leiderschapsprogramma van Mondelēz en staat ook uitgebreid beschreven in het boek #ZigZagHR – Waarom de beste HR geen HR meer is.
Om de toekomst te creëren, liet e organisatie zich trouwens inspireren door tovenaar Merlijn: waar willen we binnen 30 jaar staan, en wat moeten we vandaag en morgen doen om daar te geraken?
En een uitsmijter
Walk the talk!
“Uit een laatste tevredenheidsmeting blijkt duidelijk dat als medewerkers geloven dat er met hun input effectief iets gedaan zal worden, andere vragen ook goed scoren”, getuigt Kristel Van Loon. “Walk the talk is zo belangrijk, misschien wel het allerbelangrijkste om medewerkers geëngageerd te houden. Daarom is het essentieel dat je elk leadershipprogramma start met duidelijk te maken hoe groot de impact van een leidinggevende is op de tevredenheid van zijn of haar team.”
