Diverse teams zijn performanter en innovatiever

Elke maand interviewt #ZigZagHR een internationale HR professional. Deze maand gaat Lesley in gesprek met Hugo Breda, Managing Director J&J Medical Devices UK & Ireland. Maak kennis met een bedrijf dat Corporate Social Responsibility (CSR) centraal durft te plaatsen.

“Dag in, dag uit spelen onze producten en diensten een rol in het leven van mensen over de hele wereld. Dat is niet alleen een groot voorrecht, maar ook een grote verantwoordelijkheid. En met 134.000 medewerkers kunnen we een behoorlijke impact hebben.” Aan het woord is Hugo Breda, ondertussen ruim 25 jaar aan de slag bij J&J, vandaag binnen de divisie Medical Devices in het VK en Ierland. Hij gaat er prat op dat ze zich Britain’s Healthiest Company mogen noemen. Ze zetten dan ook bijzonder hard in op mentaal, fysiek én financieel welzijn.

Het was zijn interesse in geneeskunde en passie voor voetbal (hij speelde op een vrij hoog niveau) die zijn studierichting en de bedrijven waar hij terecht kwam mee bepaalden. Eerst Nike en al snel J&J – een iconisch bedrijf, in 1886 opgericht door drie broers Johnson met ondertussen drie divisies: geneesmiddelen (met een sterke poot in België), medical devices (die ingezet worden in ziekenhuizen) en consumentenproducten (zoals RoC, Nicorette en Compeed). Hugo Breda klom geleidelijk aan op, met om de 2 jaar een verhuizing naar een ander land, andere divisie of andere rol. Een bewuste keuze van J&J: werken in verschillende landen en culturen, over afdelingen en functies heen, creëert sterke(re) leiders.

Corporate social responsability (CSR) staat hoog op de agenda bij het grootste healthcare bedrijf ter wereld: niet de aandeelhouder, maar de klant prijkt op de eerste plaats. Niets bijzonders? Dit credo dateert al van 1944, toen J&J op de beurs genoteerd werd. “Dat was ongezien!” weet Hugo Breda. “J&J stapte naar aandeelhouders met een dubbele boodschap: we hebben graag je geld, maar jij komt pas op de vierde plaats. Tot op vandaag doet dat credo dienst als ons ethisch kompas. Iedereen kent het: het is onze wegenkaart die ervoor zorgt dat we op koers blijven. Het credo fungeert als basis voor het bedrijfsbeleid, de procedures en richtlijnen, het expliciteert het gedrag dat van iedereen verwacht wordt, en waarop medewerkers en leidinggevenden ook geëvalueerd worden.” Hugo Breda licht toe hoe die markante rangorde geconcretiseerd wordt:

1 Eerst de klant

“Wij geloven dat wij in de eerste plaats verantwoordelijk zijn voor patiënten, artsen en verpleegkundigen, en voor iedereen die onze producten en diensten gebruikt. Ons credo schrijft voor dat alles wat we doen van hoge kwaliteit moet zijn.”

2 Dan de medewerker

“Op de tweede plaats zijn we verantwoordelijk voor onze werknemers. Wij willen zorgen voor een inclusieve werkomgeving waarin iedereen zichzelf kan zijn. Mensen moeten in hun werk een gevoel van zekerheid, voldoening en zingeving hebben. Dat verhoogt hun betrokkenheid, en maakt dat ze beter in staat zijn om de uitdagingen en behoeften van onze patiënten, klanten, medici en gemeenschappen te begrijpen en aan te pakken. Wij willen de gezondheid en het welzijn van onze werknemers stimuleren. Elke werknemer wereldwijd heeft bijvoorbeeld recht op zes consultaties bij een psycholoog voor zichzelf of voor iemand uit het gezin. We vergeten ook het financieel welzijn niet.”

3 Vervolgens de maatschappij

“We hebben ook een verantwoordelijkheid tegenover de maatschappij. We voelen ons dus ook verantwoordelijk voor de lokale gemeenschappen waarin we leven en werken. Waar mogelijk zetten we ons daarom in voor een betere toegang tot én betere kwaliteit van zorg. Overal waar er een hub van J&J is, steunen onze medewerkers lokale initiatieven. In Leeds, bijvoorbeeld, zijn we gevestigd nabij een achtergestelde industriële buurt en helpen onze werknemers in scholen. Al deze initiatieven dragen niet alleen bij tot een betere lokale en globale maatschappij, maar hebben ook een onmiskenbaar positief effect op het engagement van onze medewerkers. Medewerkers mogen daarbij zelf kiezen welke initiatieven ze willen steunen. We hebben daarvoor een CSR council.”

4 Tot slot pas de aandeelhouder

“Natuurlijk moet ons bedrijf een gezonde winst maken. Wij moeten nieuwe ideeën uitproberen. Wij moeten blijven investeren in innovatie en ons onderzoek voortzetten, baanbrekende programma’s uitwerken, investeren in de toekomst. Er moeten reserves worden opgebouwd voor ongunstige tijden. Alleen op die manier kunnen we onze missie waarmaken.” Het credo blijkt ook allesbehalve vrijblijvend: “Getuige daarvan de jaarlijkse survey waarvan de resultaten meegenomen worden in de evaluatie. Een team zorgt ervoor dat het altijd en overal lééft, dus zeker ook al tijdens de onboarding, op elk niveau. Elk kwartaal maak ik ook zelf tijd om samen te zitten met mijn board rond ethical leadership en ethisch ondernemen. Elk kwartaal zijn er workshops om ervoor te zorgen dat het credo blijft leven en om te vermijden dat er geen afhankelijkheid is van een individu of leider.”

CSR: DIVERSITY, EQUITY, INCLUSION ALS EVIDENT FUNDAMENT VOOR DE STERKSTE TEAMS

Ook diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie staan centraal. “We zetten hard in op gender balance en BAME (Black,Asian & Minority Etnic) en wonnen onlangs de UK EthnicityTop Employer Award”, merkt Hugo Breda op, die dit meteen koppelt aan zijn passie voor het creëren van teams: “Eigenlijk wilde ik aanvankelijk teams leiden in de sport en uiteindelijk doe ik dat nu in het bedrijfsleven. Het vinden van dé transfer in voetbal bepaalt of je volgend seizoen zal winnen of verliezen. In het bedrijfsleven is dat eigenlijk net hetzelfde. Diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid zijn daarbij cruciaal.” Hugo Breda legt uit hoe dit diversiteitsfundament verwezenlijkt wordt:

1 Diverse teams presteren beter

“Diverse teams zijn performanter en innovatiever”, ervaart Hugo Breda. “Er is geen enkel succesvol team dat niet divers is. Niet in de sport, niet in het bedrijfsleven. Bij J&J hebben we een evenwichtige M/V-verdeling, ook op specialistenniveau. En we willen nog meer divers talent stimuleren om door te groeien. Het wordt bijvoorbeeld niet geaccepteerd om een lijst van kandidaten naar voren te schuiven met allemaal een gelijkaardig profiel. Natuurlijk gaan we voor de beste kandidaat, maar monoculturele of monogenderlijsten worden beantwoord met een verzoek om harder te zoeken.”

2 De beruchte unconscious bias wordt geweerd

“We werken ook hard aan het terugdringen van de unconscious bias door onze rekruteringsteams zo divers mogelijk te maken. We willen echt een afspiegeling zijn van de samenleving, ook op managementniveau.”

3 Je kan ook flexibel carrière maken

“Tijdens hun zwangerschapsverlof geven we vrouwen in het VK maternity coaching, waarbij ze al een paar dagen met de kinderen naar het bedrijf komen. Er wordt ook een plan gemaakt om de re-integratie te vergemakkelijken, zodat een gezin starten geen stap terug in de carrière hoeft te betekenen. Flexibiliteit wordt sowieso gestimuleerd, voor iedereen: tot mijn 34ste heb ik parallel met mijn job bij J&J op hoog niveau voetbal gespeeld. Zes dagen per week ging ik trainen en in juli had ik vaak oefenstages en tóch kon ik carrière maken bij J&J. Het is niet omdat je niet nine to five werkt, dat je geen promotie kan maken. Jaarlijks reiken we een top performer award uit in het VK en dit jaar ging die naar twee vrouwen die beslist hebben om samen één job in te vullen. We waren sceptisch, maar uiteindelijk toonden ze zich als het meest performante team.” (Gelukkig zijn er steeds meer rolmodellen om mensen te inspireren. Kijk maar naar zijn baas bij J&J: Ashley McEvoy, Executive VP van Medical Devices, een vrouw met vijf kinderen.)

4 Etnische diversiteit

“Etnische diversiteit is in het VK echt een topic. Uit onderzoek blijkt dat toegang tot de juiste mensen (het netwerk) cruciaal is om carrière te maken. Wij proberen daarop in te zetten door mentoring én reverse mentoring programma’s. Ook tapping on the shoulder helpt: daarmee toon je dat je in die persoon gelooft en stimuleer je hem of haar om te durven kiezen voor óf investeren in de ontwikkeling en carrière, ook al lijkt hen dat op dat moment misschien onmogelijk te combineren.” Niet alleen blijkt die aanpak een positief effect te hebben op het engagement van de medewerkers, het werkt ook als een magneet voor nieuwe medewerkers, stipt Hugo Breda aan: “En dat geldt zeker ook voor high potentials. Samenwerken met verschillende nationaliteiten en een belangrijke maatschappelijke rol vervullen: dat is de droom van veel ambitieuze jongeren vandaag.”

Dit artikel is geschreven door #ZigZagHR.