Ga naar hoofdinhoud
The Big Reset Playbook: wat kunnen we nú, vandaag doen?

— General HR

The Big Reset Playbook: wat kunnen we nú, vandaag doen?

Elke maand interviewen we een internationale HR professional. Deze keer gaan we in gesprek met Nuno Gonçalves, Global Head of Strategic Capability Building bij de Amerikaanse multinational Mars Inc, Senior Faculty Member van de Josh Bersin Academy en coauteur van The Big Reset Playbook, dat de enorme impact van de coronacrisis op bedrijven in kaart brengt. Wat is er veranderd? Welke wereld krijgen we na de pandemie? Wat zijn de prioriteiten vandaag? En wat betekent dit alles voor HR?

The Big Reset Playbook, gepubliceerd in augustus 2020, vat meer dan 200 uur interviews, diepgaande casestudies en discussies met 600 bedrijven wereldwijd samen. Niet alleen de pandemie, maar ook andere gebeurtenissen – #blacklivesmatter, diversiteit, polarisatie – hebben een enorme weerslag op de organisaties en hun leiders. Nuno Gonçalves wijst op enkele van de 20 (!) kernprioriteiten en drie opmerkelijke verschuivingen. En hij haalt er enkele belangrijke lessen voor HR uit.

De verspreiding van covid-19 in opeenvolgende regio’s en golven vergt een continue aanpassing, zo toont hij aan, een aanpassing gekenmerkt door een cyclus van vier fasen:

  1. React: identificeer wie getroffen is, zie patronen, breng de risico’s in kaart, ontwikkel datasystemen om snel te kunnen communiceren en reageer op de onvoorspelbare problemen.
  2. Respond: ontwikkel programma’s die thuiswerk mogelijk maken, pas een nieuw beloningsplan toe, leid mensen op en zorg voor programma’s die werknemers en hun gezinnen ondersteunen.
  3. Return: zorg voor nieuwe protocollen en systemen om het veilig te houden, zowel voor medewerkers als klanten.
  4. Transform: herontwerp producten, diensten en ervaringen om te voldoen aan de nieuwe eisen in een nieuwe werkwereld.

In de afgelopen paar maanden spraken Nuno Gonçalves en de andere auteurs met meer dan 150 HR leiders in vier werkgroepen: cultuur en wellbeing, workforce transformation, de terugkeer naar de werkplek, en leiderschap en leren (geleid door Nuno Gonçalves). Hij haalt er drie essentiële veranderingen uit:

#1 Leiderschap verschuift naar meer empathie, transparantie, human centricity en D&I

In de eerste golf van de pandemie was Gonçalves getuige van een piek in empathie, transparantie en wellbeing: “Wellbeing schoof op van een nice-to-have naar een absolute prioriteit. Leiderschap werd transparanter en empathischer. Nogal wat CEO’s en senior leaders zochten geregeld contact met hun teams en de hele organisatie. Permanente en real-time communicatie met medewerkers is één van de 20 belangrijkste prioriteiten die in het rapport naar voren geschoven worden. Deze nieuwe nadruk op communicatie, meestal geleid door HR, heeft veel CEO’s in de rol van Chief Empathy Officer geplaatst. Veel leiders ontwikkelen nu programma’s om werknemers en hun gezinnen rechtstreeks te ondersteunen. Werk en privé worden meer en meer in elkaar verstrengeld, de grenzen tussen bazen, collega’s, vrienden, familie,... zijn dunner dan ooit en organisaties zien hun werknemers meer als een mens en niet langer gewoon als iemand die er is om te presteren. Deze focus is nieuw. Het lijkt erop dat covid-19 ons vermenselijkt!”

#2 Verschuiving van bedrijfsprestaties naar het juiste doen

“Mensen willen werken voor bedrijven die het juiste doen!” merkt Gonçalves op. “Niet de omvang of het financiële succes, maar het leiderschap en de integriteit zal de reden zijn waarom mensen voor een bedrijf willen werken of niet. Dit betekent niet dat je niet winstgevend hoeft te zijn. Integendeel, studies tonen aan dat bedrijven die pure aandeelhouderswaarde inruilen voor een meer inclusieve waardecreatie (waarde toevoegen voor partners, leveranciers, communities), sterker, duurzamer én winstgevender zijn dan degene die de focus louter op aandeelhouderswaarde blijven richten. Het juiste doen brengt dus méér op, bovenop tal van andere positieve effecten.”

“Deze crisis zal leiden naar een andere oorlog om talent”, gelooft Gonçalves. “Vooral in tijden van onzekerheid is psychologische veiligheid bijzonder belangrijk. In die zin zat het ook voor het uitbreken van de pandemie niet bijster goed. Door alle schermutselingen in het politieke landschap heeft het vertrouwen in de politiek een knauw gekregen. In vele landen zien mensen politieke leiders die de economie belangrijker vinden dan de gezondheid van hun burgers, leiders die liegen en de mensen verkeerd informeren om daar zelf voordeel uit te halen. Nu, met de grenzen tussen werk en privé dunner dan ooit, neemt het belang van de organisaties toe. We merken steeds meer dat ondernemingen een grotere impact kunnen hebben op ons en de wereld dan individuele landen. In een tijdperk waar we meer welvaart en overvloed ervaren dan ooit, hebben de meesten van ons de luxe om te kiezen voor wie en met wie we willen werken. Enkele jaren geleden wilden we nog massaal voor de grote succesvolle bedrijven (genre Amazon, Facebook en Apple) werken, in de toekomst willen we wellicht werken voor bedrijven die bewijzen dat ze het juiste doen – meteen nog een goede reden om als leider het juiste te doen én van cruciaal belang als je het beste talent wilt hebben.”

#3 Verschuiving van de organisatie die we vandaag zijn naar de organisatie die we willen worden

“Welke organisatie willen we worden? Welke medewerkers en capaciteiten hebben we nodig? Hoe krijgen we onze organisatie en mensen in de juiste richting? Die antwoorden moet je eerst zoeken”, raadt Gonçalves aan. “Verandering bekijk je best door een politieke (corporate), sociologische en psychologische lens. Wat betekent dit voor HR: hoe verander je performance management, talentacquisitie, I&D, leiderschapsontwikkeling,…? Uiteindelijk gaat strategie over het veranderen van het gedrag. Je moet je de toekomst kunnen voorstellen.”

Welke trends zullen blijven hangen?

Na de eerste coronagolf zag Gonçalves sommige leiders al terugkeren naar de oude gewoonten, wanhopig op zoek naar de inkomsten die ze hadden verloren tijdens de lockdown: “Ik vraag me af deze achteruitgang in empathie zal blijven duren. Zetten we het economische voorop, ook al worden mensen ziek of sterven ze zelfs? Of gaan we toch echt voor mensgericht leiderschap?”

Na elke crisis blijven enkele veranderingen hangen, andere niet. Gonçalves: “Tijdens de Tweede Wereldoorlog werden vrouwen gevraagd om in de bedrijven te gaan werken omdat de mannen aan het front zaten. Ook toen de mannen terugkeerden, bleven de vrouwen aan het werk. Wat zal er nu blijven?”

Hoe zal post-covd-19 eruitzien? Volgens Gonçalves moeten we rekening houden met de verschillende perspectieven (sociologisch, zakelijk en psychologisch) en ze verbinden om naar de toekomst te peilen. In de westerse wereld zijn we bevoorrecht, maar uiteindelijk overkomen ons ook wel problemen. Veerkracht vergt optimisme – al is het beslist niet altijd makkelijk om positief te blijven.

Wat kunnen bedrijven dan doen?

Gonçalves wijst op de Economics of Mutuality, een relatief nieuw economisch model dat de klemtoon op het wederzijdse legt, op het en-en in plaats van het of-of: bedrijven kunnen zowel financieel als maatschappelijk scoren. Ze bieden meerwaarde aan de aandeelhouders, maar evengoed aan alle andere stakeholders. Het idee rijpte bij Bruno Roche, econoom bij Mars, en werd ontwikkeld samen met de Oxford Saïd Business School. Mars kwam er rond 2007 mee naar buiten en stelde de verrassende vraag: wat is het juiste winstniveau voor de onderneming? En hoe creëren we ook waarde voor alle andere betrokkenen én voor de samenleving?

“Mars onderzoekt hoe de onderneming meer kan doen om financiële waarde te creëren, alsook de groei van individuen, de cohesie en kracht van de gemeenschap, de bescherming van het milieu en vernieuwing door een andere kijk op het ondernemerschap”, verduidelijkt Gonçalves. “De Economics of Mutuality herstelt de relaties tussen het bedrijfsleven, de samenleving en het milieu doordat bedrijven voldoen aan de kritische behoeften binnen hun ecosystemen.”

Naar een nieuwe rol voor HR?

De verwachting naar HR is exponentieel toegenomen. Welke mindset, skillset en toolset heeft HR nu nodig om leidinggevenden en medewerkers te helpen omgaan met de voortdurende onzekerheid?

Een typische HR reactie: “Laat ons weten wat je wilt en we doen het, we helpen je.” Mooi, maar HR zal méér moeten doen, meent Gonçalves. Daarom ook ging hij aan de slag bij de Bersin Academy: om HR verder te professionaliseren en om zijn HR leiderschapsvaardigheden verder te ontwikkelen. Gonçalves: “Het gaat niet alleen om het managen van de klassieke zaken, die jouw HR niet onderscheiden van een andere. Wat dan wel? Ken de bedrijfsstrategie door en door, breng de HR expertise op een bijzonder hoog niveau, anticipeer op de toekomst door scenario’s te creëren op basis van sterke inzichten en het gebruik van data – en wees veerkrachtig én menselijk. HR zal haar expertise moeten verbreden en samenwerken met andere afdelingen zoals financiën, juridische zaken, facilities, IT,... Het is essentieel voor HR professionals om wereldwijd van elkaar te leren. Netwerken is de sleutel.”

Misschien is dat wel de belangrijkste takeaway: elke leider die Nuno Gonçalves sprak, vertelde hem dat de pandemie een gevoel van eenheid creëerde: eenheid tussen medewerkers, klanten en afdelingen: “In veel opzichten heeft covid-19 ons gedwongen om functionele silo’s af te breken en meer agile te werken. Eén van de HR Leaders noemde covid-19 zelfs de grote gelijkmaker. Mensen worden geïnspireerd door dit gevoel van purpose, samenhorigheid en urgentie. Nog een silver lining rond deze donkere covid-19-wolken!”

3 cruciale takeaways

  1. Mensen willen werken voor bedrijven die het juiste doen. Niet de omvang of het financiële succes, maar het leiderschap en de integriteit zal de reden zijn waarom mensen voor een bedrijf willen werken of niet.

  2. Bedrijven die pure aandeelhouderswaarde inruilen voor een meer inclusieve waardecreatie (waarde toevoegen voor partners, leveranciers, communities), zijn sterker, duurzamer én winstgevender dan degene die de focus louter op aandeelhouderswaarde blijven richten.

  3. De Economics of Mutuality herstelt de relaties tussen het bedrijfsleven, de samenleving en het milieu doordat bedrijven voldoen aan de kritische behoeften binnen hun ecosystemen.