Elke maand interviewt Lesley Arens van #ZigZagHR een internationale HR professional. Deze keer verbindt Sofia Van Overmeire, General Manager bij HR Talents, ons met Guy De Herde, Chief People Officer bij INSEAD, de gerenommeerde business school in het Franse Fontainebleau. Hij zoekt uit hoe change verwezenlijkt wordt én exploreert de rol van HR daarin. Maar eerst wijst hij op de basisprincipes van succesvolle veranderingstrajecten.
De basisprincipes van change management
Leiderschap
Als bedrijven tot radicale change moeten overgaan, is dat meestal omdat het leiderschap tekortschiet. De meeste change projecten kunnen volgens Guy De Herde namelijk voorkomen worden:
Je ziet de dingen altijd aankomen. Als leider moet je vooral het lef hebben om een succesformule op te geven vooraleer de concrete nood daartoe zich aandient.
Leercultuur
Change management en learning management gaan hand in hand.
“Als je een leercultuur geïnstalleerd hebt en al je processen zijn daar ook op voorzien, dan is de kans groot dat change constant plaatsvindt en geen aparte interventie wordt. In dat opzicht bracht zelfs covid-19 geen radicale change. Het heeft vooral een turbo gezet op heel wat veranderingstrajecten, bestaande zwakheden in de organisatie, structuur en cultuur blootgelegd en trends die er in de kiem al waren, exponentieel versneld.”
“Ik kom echter in weinig bedrijven waar er echt sprake is van een leercultuur”, laat hij er meteen op volgen. “Het is niet omdat je veel opleidingen organiseert of omdat training je corebusiness is, dat je per definitie een leercultuur hebt. Een echte leercultuur herken je als mensen open met elkaar en vooral met de baas kunnen praten over wat goed loopt en wat niet, als ook de baas om feedback vraagt en eigen fouten toegeeft, als performance management systemen de vraag stellen ‘wat heb je geleerd?’, als discussies over de klant en het product gaan en niet over interne politieke spelletjes, als de blik naar buiten gericht is.”
Kennis
“Doorgaans kennen de meeste medewerkers het probleem én de oplossing”, stelt De Herde vast. “Ze staan dan ook versteld hoelang het leiderschap er soms over doet om die dingen te doen waarvan ze al lang weten dat ze moeten gebeuren. In veranderingstrajecten is het de rol van de leider om de ruimte te creëren voor de medewerkers, zodat zij het probleem aankaarten én daar oplossingen voor kunnen, mogen, durven en willen aanbrengen”.
Tap into the wisdom of your people.
Waarom change management zo vaak fout loopt
Te veel focus op hardware en op de korte termijn
Veranderen vraagt om inzet op het rationele, emotionele en gedragsniveau. Een verandering is pas echt als alle medewerkers het gewenste gedrag vertonen. Dat is niet de definitie die vele leiders geven aan change management én dat is de eerste reden waarom het vaak foutloopt. De Herde verwijst naar Erik Van de Loo, hoogleraar Organisational Behaviour aan INSEAD, om zijn punt te maken: “Van de Loo maakt een onderscheid tussen change en transition. Aan de buitenkant kan je allerhande veranderen: je introduceert een nieuwe missie, voert nieuwe processen in, implementeert een nieuwe technologie of je verhuist naar een andere locatie. Dat gaat over de hardware, dat is change van A naar B, en dat doe je met project management.
De echte verandering gebeurt aan de binnenkant, in de hoofden en de harten van de mensen en is het resultaat van een transitieproces. Dat gaat over de software en dat doe je met leiderschap, dat vraagt om expertise in hoe mensen denken, voelen en doen. En daar geven leiders in verandertrajecten te vaak te weinig aandacht aan. Change heeft een eigen logica.”
“De andere reden waarom change projecten vaker foutlopen in – vooral – beursgenoteerde bedrijven, is de druk om op korte termijn met resultaten de impact van de verandering te tonen”, gaat De Herde verder.
Echte change in mindset, gedrag en manier van werken laat zich echter niet in een Excel-tijdslijn wringen.
“Om snel resultaat te tonen en het snel achter zich te laten, gaan veel leiders snel in het begin. Maar hoe meer tijd je neemt in het begin, hoe duurzamer change uiteindelijk zal worden en hoe sneller het proces zal verlopen, omdat mensen er eigenaarschap van nemen. Go slow to go fast! HR moet ervoor zorgen dat de organisatie de manier en de snelheid van de verandering aanpast aan de natuur en de omvang van de verandering.”
Zo zie je dat het menens is…
Een nieuwe wind laten waaien
“Als je wil tonen dat bijvoorbeeld een cultuurverandering menens is, moet je zo snel mogelijk een beweging op gang krijgen van een kritische massa, figuurlijk een beweging van de nieuwe wind”, adviseert De Herde. “Daarnaast speelt in mijn ervaring het aanwervings- en talentbeleid daarin een kritische rol: de richting die je met de verandering wil maken, wordt heel duidelijk voor de mensen in de organisatie door wie je als nieuwe leiders aantrekt, door wie je promoveert, maar vooral door van wie je afscheid neemt”.
Je kan geen change aankondigen en tegelijkertijd mensen aan boord houden die het oude willen blijven belichamen.
“Als je een fundamentele verandering in, bijvoorbeeld cultuur, toch wil doorvoeren met uitsluitend interne leiders, duurt het traject twee tot drie keer langer”, waarschuwt De Herde. “Dat is altijd een optie. Aan HR om met de rest van het leiderschap te overleggen met welke veranderaanpak het organisatiebelang het best gediend is. Tegelijkertijd moeten we er als HR altijd méé voor zorgen dat change geen onnodige, blijvende of vermijdbare pijn of schade aan de mensen en de organisatie doet.”
Het allerbelangrijkste inzicht
Een organisatie is een systeem, een levend wezen, geen machine
Met The Fifth Discipline schreef Peter Senge in 1990 een baanbrekend boek over de lerende organisatie. Senge beschrijft vijf essentiële disciplines: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie, teamleren en systeemdenken. De essentie van systeemdenken bestaat uit twee zaken: het zien van onderlinge verbanden in plaats van een lineaire opeenvolging van oorzaak en gevolg, en het zien van processen van verandering in plaats van momentopnames.
De Herde haalt hier de belangrijkste boodschap uit: “Een organisatie is een systeem, dat bestaat uit diverse subsystemen die onderling verbonden zijn. Bovendien is het een open systeem, dat constant beïnvloed wordt door de omgeving en daar ook zelf invloed wil op uitoefenen.
Hier ligt nog een belangrijke rol voor HR: die systeem-mindset introduceren bij de directie als het gaat over verandering. Als je één aspect verandert, op wat heeft dat dan nog allemaal impact en hoe stellen we dat op elkaar af, zodanig dat het elkaar versterkt en niet in de weg loopt?”
“HR kan in dat opzicht de rol opnemen van alignment champion en ervoor zorgen dat strategie, structuur en cultuur op elkaar afgestemd zijn”, meent De Herde.
Er is geen goede of slechte strategie, geen goede of slechte cultuur, geen goede of slechte structuur. Het is het niet aligned zijn van deze drie componenten die change doet mislukken.
HR is ideaal geplaatst om zich de vraag te stellen welke systeemaanpassingen er doorgevoerd moeten worden om de gewenste verandering te bereiken. De toegevoegde waarde van de CHRO vanuit het oogpunt van de CEO is om met haar de co-architect te zijn van het constant alignen van de markt met de strategie met het businessmodel, met de structuur en met cultuur van de organisatie.”
En de rol van HR?
Van de marge naar het centrum van de actie
It’s a great time to be in HR, klinkt het bij #ZigZagHR. “Dit is inderdaad het decennium van HR, maar dan wel van een ander HR”, reageert De Herde. “CEO’s verwachten nu echt wel een andere toegevoegde waarde van hun CHRO. En velen krijgen niet wat ze verwachten. Er gebeurt inderdaad nogal wat HR bashing in bedrijven, ook vanuit leiderschapsteams.
De werkelijkheid is echter dat elk bedrijf en elke CEO het HR team heeft dat het verdient.
“HR moet natuurlijk ook haar eigen rol en mate van bijdrage aan de waardecreatie van de organisatie in vraag durven stellen”, vindt De Herde. “Hoeveel van onze processen en systemen leveren echt op wat we beloven en dragen bij aan het creëren van de output die de onderneming behoeft (groei, rendement, engagement, leercultuur,…)? Met als klassieke voorbeeld de manier hoe we in veel organisaties nog steeds performance management organiseren met performance ratings, forced distribution en een te grote focus op wat zwak is en moet verbeteren. Heeft dat tot teamwerk geleid, tot groei, tot engagement, tot een lerende organisatie? Dus de kritiek is echt ook wel terecht. We hebben wel enkele owngoals gescoord als HR professionals de voorbije jaren. Nochtans zijn HR professionals de enige die de diepe ervaring en expertise (zouden moeten) bezitten die nodig is om het menselijk potentieel van een organisatie constant te helpen ontwikkelen en evolueren. Wie daar als bedrijf het best in is, wint de markt. Darwin?
Voor de CHRO en het HR team met nieuwe vaardigheden in de rugzak is er nu meer dan ooit vraag vanuit iedere organisatie, en een plek in het centrum van de actie, weg uit de marge!
