Hoe engageer je leiders en medewerkers voor digitale transformatie?

Elisabetta Galli, Global Head of Knowledge, Development & Talent Management bij Banco Santander, vertelt #ZigZagHR hoe zij, in tijden van digitale transformatie, leiders en werknemers motiveert. Dit artikel verschijnt in de novembereditie van #ZigZagHR. 

Elisabetta Galli, opgeleid als klinisch psychologe, heeft een imposante carrière in HR opgebouwd, zowel in lokale, regionale als wereldwijde rollen. Vooraleer in te schepen bij Banco Santander, was ze aan de slag bij Wolters Kluwer en farmagigant Johnson & Johnson.

Santander kan terugblikken op een indrukwekkende geschiedenis: in 1857 ondertekende koningin Isabella II van Spanje een decreet tot oprichting van de bank, aanvankelijk om de handel tussen de haven van Santander in noordelijk Spanje en Latijns-Amerika te vergemakkelijken. Vandaag is Santander een wereldwijde bank, fors gegroeid door overnames – vandaar ook de opvallend diverse cultuur, die verschillende culturen en manieren van werken integreert.

Twee jaar geleden kondigde topvrouw Ana Patricia Botin aan dat ze Santander omgevormd wilde zien van een traditionele retailbank naar het beste open platform voor financiële diensten. Deadline: 2025. Dit impliceert ook een ontzagwekkende verandering in profielen, vaardigheden, processen, werkwijzen en mindset. Elisabetta Galli kreeg het mandaat om deze digitale transformatie te ondersteunen, die het DNA van het bedrijf volledig zal veranderen.

Hoe begin je aan zo’n immense transformatie?

Elisabetta Galli “De eerste maanden focuste ik op het leren kennen van de expertise die al in huis was, op de kennismaking van mijn nieuwe team en op het aangeven waar we naartoe wilden. Het opzet: samen naar de verandering toe willen groeien. Ik begon met een visie en een mandaat van mijn lijnmanagers. Zo konden we de reis aanvatten. De grootste uitdaging – zoals in elk veranderingsproject – is de bereidheid en gretigheid van de organisatie om uit te groeien tot iets nieuws. Als Santander tegen 2025 wilde transformeren tot een open platform voor financiële diensten, was upskilling van onze mensen dé sleutel daartoe. Het was dan ook geen verrassing dat de eerste analyse van onze strategic workforce planning de nood aan upskilling aantoonde. Al was de omvang best wel eng: 60% van onze medewerkers wereldwijd had behoefte aan bijscholing of omscholing voor 90% van hun vaardigheden!”

 Hoe bereik je zo’n ingrijpende upskilling en reskilling in een al bij al korte tijdspanne?

EG “Dojo is ons codewoord, het stelt onze mensen in staat om dit uitdagende doel te bereiken. Dojo, een Japanse term, verwijst naar een ruimte die geschikt is voor diepgaand leren of mediteren om de fysieke, morele, mentale en spirituele perfectie te bereiken. Santander Dojo is dan ook ons transformatieprogramma dat het leren helemaal anders aanpakt én democratiseert. Spil van dit ecosysteem is een state-of-the-art-opleidingsplatform, dat gesteund wordt door artificiële intelligentie. Het werd opgevat als één van HR’s strategische oplossingen om het talent voor de toekomst te ontwikkelen. Het maakt gepersonaliseerd leren mogelijk voor de meer dan 200.000 medewerkers wereldwijd. En ook bijzonder belangrijk: tegelijkertijd is het een krachtig middel om het nodige talent aan te trekken en te behouden.

Dojo stelt onze medewerkers in staat om de middelen en leerervaringen te vinden die ze nodig hebben om zowel persoonlijk als professioneel te groeien. Mensen leiden dus hun eigen ontwikkeling, het platform geeft hen het stuur in handen, ze kunnen zelf hun tempo en focus kiezen. Daarnaast stelt Dojo 400 experts (we noemen ze scouts) beschikbaar die ondersteuning en training geven aan hun collega’s. Op die manier vermenigvuldigen we onze kennis – en er is heel veel expertise in het bedrijf.

Dojo linkt de Santander Vision aan de nodige vaardigheden om het doel te bereiken, het verbindt alle kennis van Santander, uit alle hoeken van de wereld, met de beste middelen van de sterkste aanbieders. Tevens verbindt Dojo medewerkers uit elk land en maakt kennisdeling makkelijk. Het heeft het leerparadigma echt verschoven door het opleidingsaanbod te democratiseren: het is nu wereldwijd beschikbaar in meerdere talen, voor iedereen, om het even waar en wanneer.”

Zo’n platform, hoe sterk ook, kan toch moeilijk iedereen meteen meetrekken en op het juiste spoor zetten?

EG “Dat platform is echt wel groots. Maar er is inderdaad méér: we hebben ook een global learning council (GLC), zeg maar een wereldwijde learning community gecreëerd voor al onze opleidingsverantwoordelijken. We hebben zwaar geïnvesteerd in co-creatie en communicatie. Voor de lokale L&D-teams werd een toolkit ontwikkeld dat hen ondersteunt bij de verwezenlijking van de lokale veranderingen. De GLC komt om de twee weken samen om informatie te delen, te leren en beslissingen te nemen over de inhoud. Twee mensen uit mijn team spreken elke dag met lokale L&D-verantwoordelijken. Dicht bij de diverse landen blijven en nauw met hen samenwerken in plaats van de verandering van bovenaf door te duwen, is cruciaal voor succes.”

Dit artikel is geschreven en vertaald door #ZigZagHR.