“Je managet geen personeelsbestand, je leidt mensen”

Elke maand gaat #ZigZagHR in gesprek met een internationale HR professional. Deze keer gaat Lesley in gesprek met Sabine Weishaupt, Chapter Lead Future Leadership Design bij Deutsche Telekom. Sabine leidt een internationaal team, verspreid over acht landen, dat instaat voor de ontwikkeling van leiderschap en transformatie. Zij is dé doorgewinterde experte die ons extra advies kan bezorgen over het leiden van een remote equipe.

Daags nadat Deutsche Telekom een ambitieuze transformatie aangekondigd heeft naar een agile organisatiemodel spreken we Sabine Weishaupt. Als Chapter Lead for Future Leadership Design staat ze allicht voor de grootste uitdaging uit haar carrière, nu leiderschap steeds meer via tribes, chapters en squads verloopt.

Is de evolutie naar agility zo’n omwenteling wel waard? Zonder aarzelen: “Uiteraard, want het nieuwe organisatiemodel zal ons nog meer klantgericht maken en ons in staat stellen om ons sneller aan te passen aan nieuwe behoeften, trends en technologie.” De hervorming heeft niets met de coronacrisis te maken, “al heeft deze pandemie wel het momentum gecreëerd om deze transformatie niet in vraag te stellen. We waren al aan de voorbereiding van de transformatie begonnen voor covid-19 uitbrak en deze crisis bevestigt alleen maar de noodzaak ervan.”

De rol van de leidinggevende wordt heruitgevonden en meteen kondigt Weishaupt al een opmerkelijke stap aan: “We splitsen de leiderschapsfunctie in functioneel, technisch management en people management. We willen een competentiegedreven in plaats van een headcount-gestuurde organisatie worden. We denken niet in termen van het nodige aantal personeelsleden, maar van de vereiste skills.

Dat vraagt een heel andere benadering van het personeelsbeleid. Je managet immers geen personeelsbestand, je leidt mensen. Dat is een heel verschillende uitgangspositie. Op die manier willen we er zeker van zijn dat onze medewerkers klaar zijn voor hun job vandaag, voor hun eigen toekomst en voor de toekomst van het bedrijf. Neen, we weten nog niet precies waar deze oefening ons naartoe zal leiden, maar ook zonder garanties moet je knopen doorhakken en nieuwe paden durven bewandelen. Dat is… zigzaggen.”

Leiderschapslessen van Deutsche Telekom: 3 basiseigenschappen

“De basisvereisten voor leiderschap zijn niet veranderd en ik verwacht ook niet dat ze vlug zullen veranderen”, stelt Weishaupt. “Het gaat altijd om het leiden van jezelf, van je team en van de organisatie.” Dat leidt haar naar de drie basiseigenschappen:

Leid jezelf

“Om stand te houden in de voortdurende veranderingen is het kunnen leiden van jezelf nu belangrijker dan ooit”, beklemtoont Weishaupt. “Dat begint met inzicht in je eigen purpose. Als je je eigen purpose kent en kunt verwoorden, kan je ook anderen engageren. Bij Deutsche Telekom hebben we de bedrijfspurpose vorig jaar aangepast. In plaats van de CEO daar eerst over te laten nadenken, hebben we 200.000 mensen geraadpleegd. Uiteindelijk kwamen we tot: we gaan door tot iedereen geconnecteerd is.”

Leid je team

“Ten tweede moet een leider een relatie kunnen opbouwen met anderen, empathie tonen en de medewerkers in contact brengen met alle kansen binnen het bedrijf”, aldus Weishaupt.

Leid de organisatie

Ten derde wijst Weishaupt op het doorslaggevende belang van data als je de organisatie wil leiden: “HR houdt het nog te veel bij gedragsobservatie. Datageletterdheid is echter nu al een basisvaardigheid. Speel in op data als je zowel de medewerkers als het bedrijf wil leiden en verbeteren.”

Leiderschapslessen van Deutsche Telekom: 5 extra lessen

Wanneer je een remote team leidt, met mensen die thuis werken of in een ander kantoor en zelfs in een ander land aan de slag zijn, dient de traditionele mindset, skillset en toolset van een leider nog aangevuld te worden met een extra niveau van leiderschapsvaardigheden. Ze wijst op de vijf noodzakelijke extra vaardigheden:

Luister, niet zozeer naar wat mensen zeggen, maar hoe ze het zeggen

“Om naar mensen te luisteren, hoef je niet naast hen te zitten. Je hebt zelfs niet eens een camera nodig. Meer nog: zet die camera uit en je krijgt een diepere connectie”, zo verrast Weishaupt, die wel eens vaker uitpakt met contra-intuïtieve tips. Zo zet ze je de hele tijd aan het denken en pepert ze het gesprek.

Ook haar volgende uitleg verwondert: “Luister echt naar mensen, concentreer je daarbij minder op wat ze zeggen dan op hoe ze het zeggen. Stel dan ook nog de juiste vragen, die hen persoonlijk aanspreken, en je zal begrijpen wat hen echt beweegt en wat belangrijk is voor hen. Je kan het echt horen wanneer mensen eerlijk zijn of niet. Mensen kunnen je makkelijk misleiden, maar als je hen alleen maar hoort, is het veel moeilijker om te liegen. Je hoort het wanneer iemand liegt.”

Weishaupt raadt aan om je te richten op wat iemand niet zegt en op hoe iemand zich voelt: “Leer luisteren naar de toon, naar de indruk die het gesprek geeft: hoor je trots, geluk of boosheid? Het is belangrijker om uit te vissen hoe iemand zich voelt dan wat hij eigenlijk zegt. Als je dat leert, zal je een heel andere aard van gesprekken voeren. Let dus op de emoties, op welke woorden er uitgesproken worden, of iemand veel adjectieven gebruikt of stopwoorden of pauzes. En probeer dat te interpreteren."

Kortom, beter connecteren vraagt anders leren luisteren.

Hou het eenvoudig en verschaf duidelijkheid

“Ten tweede moet je duidelijk de richting aangeven en alles eenvoudig houden”, gaat Weishaupt verder. “Misschien klinkt dat als een oproep voor command & control, maar dat is het zeker niet. In een wereld waarin iedereen overdonderd wordt door alles en nog wat, is het zaak om alles helder en eenvoudig te houden.”

Ze raadt aan om niet meer dan drie dingen tegelijk te geven of te vragen: “Welke drie dingen dien je te doen? Welke drie zaken zijn belangrijk? Beperk je daartoe, ook al zijn er meer zaken, er zijn er trouwens altijd meer. Leiders mogen mensen beslist niet overdonderen. Neen, ze moeten hen juist helpen om alles op een rijtje te zetten, we hebben tenslotte allemaal al genoeg om het hoofd. Help mensen om zich te focussen door hen duidelijkheid te verschaffen. Dat is de grote strijd voor iedereen, want er is zoveel te doen, zoveel te leren, zoveel te managen, zeker vandaag.” “En het begint allemaal met jezelf”, voegt ze er niet toevallig aan toe. “Leiders hebben eerst en vooral zelf focus en duidelijkheid nodig.”

Kortom, leiders mogen zichzelf en hun medewerkers niet laten overrompelen door de stortvloed aan informatie, de waan van de dag en de wirwar van impressies.

Plan het informele

“Ten derde maak je best ook ruimte voor het ongedwongene, zeker in formele meetings. Ik heb het nu niet over het virtuele koffiemoment, ook al is dat belangrijk en vergeet je best niet om dat in te plannen. Ik heb het nu over het beginnen van elke formele vergadering met een opwarmertje. Geef mensen een tiental minuten, zodat ze zich goed voelen, zodat ze echt aanwezig zijn. Dat geeft hen de kans om een en ander te vertellen, enkele nieuwtjes te delen en even te lachen. Dat is geen tijdverspilling, het spaart je veeleer tijd, omdat de mensen er dan echt klaar voor zijn tegen dat de belangrijke zaken besproken worden.”

Het beginnen met een informele babbel biedt nog meer voordelen, vindt Weishaupt: “Door zo’n informele start wordt al heel wat interessante informatie gedeeld over de aanwezigen, je kan zelfs verborgen talenten ontdekken, zodat je vaardigheden vindt die je nog niet gezien had omdat ze nu eenmaal geen deel uitmaken van de job.”

Kortom, zorg ervoor dat informele gesprekken de formele vergaderingen voorafgaan, zeker wanneer je een remote team leidt.

Warm op en los de spanning om de vergadering efficiënt te maken

Ten vierde schuift Weishaupt een spanningsbord naar voren: “Mensen kunnen zich niet concentreren wanneer ze nog met iets in hun hoofd zitten. Daarom gebruiken we een kanban-bord en geven we mensen de kans om hun spanning weg te werken voor de vergadering begint. Misschien is er nog iets dat ze willen meedelen, iets dat ze willen bespreken, zitten ze met een vraag,… Iedereen krijgt de gelegenheid om het te berde te brengen.”

“Bij Deutsche Telekom warmen we ons dus op voor we aan een vergadering beginnen”, vertelt Weishaupt. “Vervolgens hebben we het spanningsbord en pas daarna kan de vergadering van start gaan.”

Kortom, om vergaderingen effectiever en efficiënter te maken, zorg je best voor een warming-up en verlos je je vooraf van de zaken die nog in je hoofd rondspoken.

De experience doet er ertoe

“Ten vijfde mogen we niet vergeten dat mensen echt verlangen naar beleving, naar experiences, ook op het werk en al zeker als ze in een remote team werken”, merkt Weishaupt op. “En de belangrijkste aandrijver voor een meeslepende ervaring is alles te verbinden met de purpose van het bedrijf of van je team. Een experience dient ook emotioneel, holistisch en zo consistent mogelijk te zijn.”

Kortom, verlies nooit de employee experience uit het oog. Besef dat die opgebouwd is uit zeer vele bestanddelen, uit al die honderden en honderden belevenissen en beleving van en rond het werk.

Dit artikel is geschreven door #ZigZagHR.